Olin keskiviikkoaamuna mielenkiintoisessa seminaarissa, jossa käsiteltiin jatkuvasti muuttuvan toimintaympäristön ja taloudellisen epävarmuuden luomia haasteita yritysten kehittämiselle, uusiutumiselle ja johtamiselle. Alustuksena tilaisuudessa seurattiin videolähetystä, jossa aiheesta keskustelivat Soneran Henri Harmia, talousjohtaja Kim Ignatius Sanoma Osakeyhtiöstä ja ”No Fear”-kirjan julkaissut Pekka Viljakainen.

Tilaisuus ja video synnyttivät monia ajatuksia ja johtopäätöksiä, joita ajattelin kirjata esille – ehkäpä Oamkissakin tavoiteltavan toimintamallin aihioiksi. Lähtökohtana pohdinnoissa oli, että yhteiskunta on muuttunut pysyvästi. On syntynyt ajatus, ”The New Normal”, joka tarkoittaa, että talous ei lähdekään heti kasvuun, ja että yhteiskunnan on uusiuduttava jatkuvasti. Miten tässä jatkuvassa muutostilanteessa aikaansaadaan pitkäjänteisyys, millaista johtamista tarvitaan?

Tähän liittyy ”Winner’s Curse”, eli voittajan kirous; jos organisaatiolla menee hyvin, kehittäminen usein unohtuu. Hyvänä periaatteena esille nousi ”Amplify – Simplify”, joka on muutosjohtamisen ydin. Kehitettävää asiaa yksinkertaistetaan ja vahvistetaan koko organisaatiossa. Kehittämisen pitää olla lähellä ydinliiketoimintaa. Aina on oltava myös niin sanotusti vähän läskiä, eli henkilöillä on oltava jonkin verran aikaa uusien asioiden kehittämiseen, jotta arkirutiini ei syö kaikkea innovatiivisuutta. Uuden kehittäminen ei vaadi edes suurta pääomaa. Organisaatioissa on usein ongelmana se, että johtamisessa keskeistä on kontrollifunktio; tähän tarvitaan muutos.

Eräs muutoksen aiheuttaja on Y-sukupolvi, vuoden 1985 jälkeen syntyneet henkilöt, jotka ovat syntyneet suoraan Internetiin. Miten heitä tulisi johtaa? Miten saadaan ikäpolvet tekemään yhdessä töitä, miten muutosjohtaminen tehdään? Erilaisuutta pitää pystyä hyödyntämään ja hallitsemaan; tulee luoda ns. hallittuja kolareita. Erilaisuus sisältää kansainvälisen ulottuvuuden, eri toimialojen yhteistyön hyödyntämisen ja ikäpolvien osaamisen yhdistämisen. Tarvitaan yhdessä tuottamista ja vapaasti muodostuvia ryhmiä. Huonoa tuloksellisuutta ei hyväksytä, vaan kehittämiseen täytyy tarttua silloin, kun asiat eivät ole kunnossa. Juuri tästä löytyy motivaatio kehittämiseen.

Pekka Viljakaisen kirjan ydinajatus on, että uskalletaan ottaa vastuu johtajuudessa ja tehdä päätöksiä. Tähän liittyvät vahvasti johdon läsnäolo ja sitoutuminen. Hyvin hoidetut ristiriitatilanteet johtavat uusiin innovatiivisiin ratkaisuihin. Organisaation kehittämiseen kuuluvat työkalujen luominen, uudenlainen asiantuntijuuden kulttuuri ja mahdollisuus itsensä kehittämiseen. Tähän liittyy myös tietty viitsiminen – se, että oikeasti sitoudutaan kehittämiseen. Asioita tulee haastaa joka sekunti. Organisaation strategian tulee olla jatkuvan rakentavan kritiikin kohteena ja asioiden on oltava läpinäkyviä, esillä jo valmisteluvaiheessa.

Tästäpä heräsi ajatus, että kun ammattikorkeakoulumme strategia lähiaikoina päivitetään, se täytyy tehdä vuorovaikutteisena prosessina, jossa koko asiantuntijaorganisaatio voi kommentoida strategian peruslinjauksia. Ylipäänsä kehittämisessä tärkeää on verkosto, joka on kaiken A ja O. Palvelutoiminnassa on yhä tärkeämpää kokonaisongelman ratkaisu, kokonaispalvelu.

Seuraava Sonera Live –videoseminaari käsittelee sosiaalista mediaa ja tulee ulos 25.4. klo 13; suosittelen (www.sonera.fi/live).