Vaikuttamisen neljä keinoa

Vanhan johtamisen iskulauseen mukaan  – ’Sitä saat mitä mittaat’.  Robert Simons tarjosi tähän asiaan uutta näkökulmaa 1990-luvulla julkaisemassaan kirjassa (Simons 1995b)  ja samaa asiaa käsittelevässä tiedeartikkelissa (Simons 1995b). Mittaaminen on vain yksi tapa vaikuttaa. Myös avoin vuorovaikutus, merkitykselliset toiminnan päämäärät ja onnistumista tukevat pelisäännöt ovat keinoja vaikuttaa ihmisiin.

Sisäinen motivoituminen

Simons (Simons 1995a, 1995b) esittelee mallinsa vaikuttamisen neljästä keinosta strategiseen johtamiseen liittyvänä näkökulmana. Kirjoittajan omien kokemusten mukaan (Jokinen 2004, pp. 101-102, 134, annex 1) mallia voidaan soveltaa kattavasti koko johtamisjärjestelmän arviointiin ja kehittämiseen.

Ihmisen hyvinvoinnille, motivaatiolle ja henkisele kasvulle on kolme tärkeää psykologista tekijää: omaehtoisuus (autonomy), kyvykkyys (competence) ja yhteisöllisyys (relatedness) – Deci & Ryan (lähteessä Martel & Jarenko 2014)

Simons viittaa artikkelinsa (Simons 1995b) otsikossa voimaantumiseen, joka on yksi Lean-johtamisen ja koko alkaneen vuosituhannen johtajuusajattelun tärkeä teema. Yleinen hyvinvoinnin kasvu ja asiantuntijatyön lisääntyminen ovat johtaneet siihen, että työntekijät vaativat työssään aiempaa laajempaa autonomiaa, merkityksellisyyttä ja mahdollisuutta kehittyä.

Nykyisen tietämyksen mukaan mittaamiseen ja palkitsemiseen perustuva tavoitejohtaminen heikentää erityisesti asiantuntijatyössä sisäistä motivaatiota ja työssä suoriutumista (Martel & Jarenko 2014).

Perinteinen tavoitejohtaminen (Drucker 1954), jossa esimies asettaa alaiselle vuosittain mitattavat tavoitteet ja työntekijän suoriutumista arvioidaan ja palkitaan suhteessa saavutettuihin tavoitteisiin. Useat tutkimukset osoittavat, että luovassa asiantuntijatyössä palkkioiden avulla johtaminen heikentää työn tuloksellisuutta (Martel & Jarenko 2014).

Simons tarjoaa tavoitejohtamisen tilalle neljän vaikuttamisen keinon kokonaisuutta: vuorovaikutus. päämäärä ja tavoitteet, selkeät pelisäännöt ja avainmittarit. Simonsin malli tukee työntekijöiden sisäisen motivaation muodostumista, lisää organisaation innostusta toteuttaa perustehtäväänsä ja edistää työpaikan yhteisöllisyyttä.

Kuunteleva vuorovaikutus

Länsimaisessa kulttuurissa vuorovaikutustaito nähdään usein retoriikan taitona. Tällöin vuorovaikutuksen tavoitteena on suostuttelu – keskustelutilanteen voittaminen puhetaidon avulla. Kuunteleva vuorovaikutus on tasavertaista luovaa keskustelua, jonka avulla etsitään yhdessä ratkaisua esimerkiksi johonkin ongelmaan.

Dialogisen keskustelun neljä vaihetta ovat kuuntele, kunnioita, odota vuoroasi ja puhu suoraan.

Kun esimies lähestyy alaistaan avoimesti tiedustellen työn tekemiseen liittyviä ongelmia ja niiden mahdollisia ratkaisuja, alaiselle syntyy mahdollisuus tarjota omat luovat voimavaransa organisaation hyödynnettäväksi. Alaisen näkemysten aktiivinen kuuntelu vahvistaa alaisen sitoutumista ongelmanratkaisun tuloksiin.

Dialoginen keskustelu on yhteistä ongelmanratkaisua, joka luo jaettua ymmärrystä.

Esimiehen ja alaisen dialoginen vuoropuhelu on kysymällä johtamista. Esimies auttaa alaistaan hahmottamaan ongelmia ja niiden ratkaisuja. Kun ratkaisu on syntynyt esimiehen ja alaisen yhteisen ongelmanratkaisutyön tuloksena, molemmilla on sama ymmärrys tehtävästä ja sen tavoitteista.

Päämäärät ja tavoitteet

Toinen vuorovaikutuksen neljästä keinosta on päämäärien ja tavoitteiden asettaminen ja viestiminen. Organisaation päämäärien, arvojen, strategioiden ja avaintavoitteiden asettaminen on johdon tehtävä, mutta päämäärät ja tavoitteet on myös viestittävä kaikille organisaation jäsenille siten, että ne ovat innostavia ja ymmärrettäviä.

Päämäärien ja tavoitteiden tulee olla sellaisia, että ne ovat merkityksellisiä organisaation jäsenille. Aito kuunteleva vuorovaikutus edistää organisaation jäsenten sitoutumista päämääriin ja tavoitteisiin. Hoshin-suunnittelumenetelmän hyödyntäminen on tehokas tapaa jalkauttaa strategista ymmärrystä organisaatiossa.

Hyvästä erinomaiseksi suorituksen voi houkutella vain tukemalla yksilön sisäistä motivaatiota. Tämä tapahtuu ensisijaisesti vahvistamalla työntekijän omaehtoisuutta sekä kokemusta työntekijän kyvykkyydestä ja työn merkityksellisyydestä. (Martel & Jarenko 2014).

Perustehtävän, arvojen, päämäärien ja tavoitteiden kirkastaminen tekee työntekijälle mahdolliseksi hallita omaa työtään siten, että työ tukee yrityksen tavoitteiden saavuttamista.

Selkeät pelisäännöt

Simons (Simons 1995a, 1995b) kuvaa pelisääntöjä rajojen asettamisena – mitkä asiat ovat kiellettyjä, mitä sääntöjä organisaatiossa ei saa rikkoa. Kirjoittaja itse on soveltanut Simonsin ajatusta myös keskeisiinpiin toimintatapoihin, jotka voivat liittyä johtamisjärjestelmään tai varsinaista lisäarvoa tuottavan työn tekemiseen.

Johtamisjärjestelmään liittyviä toimintatapoja ovat esimerkki strategian luominen, strategian jalkauttaminen, operatiivista johtamista tukeva säännöllinen palaverikäytäntö sekä esimies-alais- keskustelut.

Lisäarvoa tuottavan työn pelisääntöjä voivat olla esimerkiksi prosessikuvaukset, työvaihekaaviot jatkuvan parantamisen toimintamalli ja muut tyypilliset Lean-johtamisen toimintatavat.

Mittarit

Simons (1995b) vertaa mittaristoa liikennelentokoneen ohjaamoon, jonka mittareiden avulla lennon kulkua voidaan seurata ja varmistua koneen lentokelpoisuudesta. Lentokoneen mittaristo myös hälyttää, mikäli koneessa on jokin ongelma.

Mittaristo on luonnollisesti tarpeen myös liikkeenjohdon ja valmistuksen prosesseissa.  Mittareita tarvitaan tunnistamaan tuotantoprosessin suorituskyky ja ongelmat. Jatkuva parantaminen on haasteellista, ellei vanhan käytännön suorituskykyä voida verrata uuden käytännön suorituskykyyn.

Yhteenveto

Yksilöt ovat keskenään erilaisia. Mittareihin perustuva johtamisjärjestelmä on luontevaa saavutusorientoituneille ihmisille. Mittarit tekevät savutukset näkyviksi. Sosiaalisesti orientoituneille ihmisille vuorovaikutustilanteet ovat tärkeitä.

Usein johto ja esimiehet eivät huomaa, etteivät heidän alaisensa ole heidän itsensä tavoin selvillä organisaation päämääristä ja tavoitteista. Alaisten näkökulmasta on usein hyvin turhauttavaa, jos he eivät ole tietoisia tekemisen tarkoituksesta. Kun suunta puuttuu, alaisista tulee aloitekyvyttömiä.

Selkeät toimintatavat ja työstandardit helpottavat työntekemistä, koska pyörää ei tarvitse keksiä jatkuvasti uudelleen. Kun perusasiat ovat kunnossa, luovien voimavarojen on mahdollista suuntautua jatkuvaan parantamiseen ja oppimiseen.

Kirjoittaja: Yliopettaja, TkT Tauno Jokinen, Oulun ammattikorkeakoulu

Lähteet

Drucker P (1954) The Practice of Management. Harper & Brothers, New York.

Jokinen T (2004) Managing quality inide a high technology project organization, dissertation. University of Oulu, industrial engineering and management, Oulu. Saatavilla http://urn.fi/urn:isbn:951427301X, luettu 23.8.2021.

Martel F & Jarenko K (2014) Sisäinen motivaatio – tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat. Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 3/2014, Eduskunta, Helsinki.

Simons R (1995a) Levers of control: How managers use Innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard business school press, Boston, Massachusetts.

Simons R (1995b) Control in an age of empowerment. Harvard business review, March-April 1995, pp 178-194.