Hoshin Kanri on strategista pallottelua
Kirjoittaja: Tauno Jokinen, TkT, yliopettaja
Pekka Ala–Pietilä oli Nokia Matkapuhelinten toimitusjohtaja vuosina 1992–1998. Tänä aikana matkapuhelin-liiketoiminnan liikevaihto nousi miljardista eurosta viiteen miljardiin euroon ja työntekijöiden määrä kasvoi 3’500:sta 13’000:een. (vertaa Jokinen 2004, p. 16). Ala–Pietilä käytti joka vuosi 30 työpäivää aikaa vieraillen kaikissa Nokia Matkapuhelinten yksiköissä kertomassa henkilökunnalle liiketoimintatilanteen ja strategiset tavoitteet. Tämän Nokia Way kierroksen jälkeen organisaation esimiehet suunnittelivat yhdessä omien alaistensa kanssa, miten heidän vastuualueensa voi tukea strategisten tavoitteiden saavuttamista.
Hoshin suunnittelu on strategisen johtamisen työtapa, joka on lähtöisin Japanista. Alun perin Hoshin suunnittelun on kehittänyt autonrenkaita valmistava Bridgestone. Toyota on käyttänyt Hoshin suunnittelua vuodesta 1950 alkaen. Myös monet merkittävät länsimaiset yritykset ovat ottaneet käyttöönsä Hoshin suunnittelun tukemaan oman strategisen johtamisensa jalkautumista.
Hoshin on japanin kieltä ja tarkoittaa kompassia. Kanri tarkoittaajohtamista. Hoshin Kanri tarkoittaa siis suunnan johtamista. Tunnusomaista Hoshin suunnittelulle on koko organisaation läpi kulkeva vuoropuhelu, jossa jokainen organisaation jäsen osallistuu strategiaa tukevien tavoitteiden asettamiseen. Hoshin suunnittelussa ylin johto antaa toiminnan kehittämiselle suunnan ja koko organisaatio etsii yhdessä keinoja avaintavoitteiden saavuttamiseksi.
Usein Hoshin suunnittelu nähdään suurten yritysten menetelmänä jalkauttaa strategia. Kirjoittajalla on runsaasti myönteisiäkokemuksia Hoshin periaatteiden hyödyntämisestä myös pienissä organisaatioissa ja yksittäisissä tiimeissä. Strategiseen suunnitteluun osallistuminen saa aikaan strategian sisäistämisen ja sitoutumisen sen toteutumiseen.
Innostava päämäärä on enemmän, kuin tavoite
Hoshin suunnittelun erityinen piirre on strategian jalkauttamisen aloittaminen kirkastamalla toiminnan päämääräsiten, että se on merkityksellinen organisaation jäsenille.Työntekijöiden näkökulmasta on innostavaa, jos päämääränä on esimerkiksi kehittyä autoteollisuuden esikuvaksi. Sen sijaan perinteiset tulos–tavoitekeskustelussa asetetut liiketoimintatavoitteet, voivat olla jopa vahingollisia sisäisen motivaationmuodostumi-selle (vertaa,Martela & Jarenko 2014).
Strategisen päämäärän tulee olla haastava, mutta saavutettavissa. Päämäärän haastavuudella on kaksi tarkoitusta: 1) Haastavat tavoitteet ohjaavat tunnistamaan toiminnan kehittämisen kannalta kriittiset esteet ja etsimään keinoja esteiden pois-tamiseen, 2) Työn riittävä haasteellisuus on sisäisen motivaation muodostumisen kannalta tärkeää (vertaa,Martela & Jarenko 2014).
Tärkeä osa Hoshin suunnittelua on niiden keinojen määrittely, joilla strategiset päämäärät saavutetaan. Päämäärän saavuttamiseksi tarvittavien keinojen suunnittelu vahvistaauskoa tavoitteiden saavutettavuuteen. Keinojen suunnitteleminen auttaa myös tunnistamaan ne kriittisimmät toimenpiteet, joiden menestyksellinen toteuttaminen on välttämätöntä päämäärän saavuttamiselle.
Hoshin suunnittelussa toimenpiteiden avulla saavutetut tulokset kuvataan mittareilla. Englannin kielessä käytetään termiä KPI, joka on lyhenne sanoista Key Performance Indicator. KPI on käsitteenä jonkin verran mittaria laaja–alaisempi ja voidaan ymmärtää keinona havaita, että toimenpide on onnistunut suunnitellulla tavalla ja tavoite on saavutettu. Mittareiden käyttäminen auttaa havaitsemaan tavoitteiden saavuttamista, mikä vahvistaa sisäistä motivaatiota (vertaa,Martela & Ja-renko 2014).
Perustehtävä ja strategia
Strategisen suunnittelun ensimmäinen vaihe on määritellä yrityksen perustehtävä ja arvot. Suurissa yrityksissä perustehtävä ja arvot on yleensä tunnistettu, mutta monissa PKT–yrityksissätämä on tekemättä.
Perustehtävän tunnistamisen pohjalta perehdytäänyrityksen markkina–asemaan ja kerätään tietoa kilpailijoista. Näiden tietojen perusteella kuvataan yrityksen nykytila. Hoshin suunnittelussa nykytilan kuvaaminen aloitetaan kuvaamalla ne asiat, jotka ovat hyvin. Tämän jälkeen kuvataan ne asiat, jotka vaativat parannusta.Hyvin laadittu nykytilan kuvaus on tiivis muutaman lauseen strateginen tarina, joka antaa tunnustusta jo tehdylle työlle, mutta samalla kertoo jatkuvan kehittymisen välttämättömyyden.
Yritysjohdon tehtävä Hoshin suunnittelussa on määrittää päämäärä, strategiset tavoitteet ja mittarit strategisille tavoitteille, mistä tulee Hoshin suunnittelun ylimmän tason kultainen ympyrä eli miksi, miten ja mitä.
Ylimmän tason Hoshin–suunnitelma
Hoshin suunnittelu tehdään usein valmiille suunnittelupohjalle. Ylimmän tason suunnittelupohjalle tiivistetään yrityksen strategia, eli nykytilan kuvaus, päämäärä ja keinot, joilla päämäärä saavutetaan. Lomakkeen ”tavoite” –kohtaan kirjataan ne indikaattorit eli KPI:t jotka osoittavat päämäärän saavuttamisen. Jos esimerkiksi päämääränä on tulla maailman johtavaksi autonvalmistajaksi, tavoitteeksi voidaankirjata johtavan autonvalmistajan suorituskykyä kuvaavia numeerisia tunnuslukuja liikevaihdosta, valmistettavien autojen määrästä, asiakastyytyväisyydestä, kannattavuudesta ja markkinaosuudesta.
Lomakkeelle kirjattavat tehtävät muodostuvat yrityksen avainstrategiosta. Jos tavoitteena on kasvattaa liikevaihtoa, avainstrategiat kuvaavat keinoja, joilla liikevaihto saadaan kasvamaan. Tällöin tehtävä 1 voi olla esimerkiksi televisiomainonnan lisääminen, jolle mittariksi voidaan asettaa mainontaan käytettävä rahamäärä. Tavoite 2 voi olla esimerkiksi jälleenmyyntiverkoston vahvistaminen, jonka mittarina voi olla vaikkapa uuden jälleenmyyntipisteet Mäntsälään ja Ranualle.
Ylemmän tason tehtävästä ja mittarista tulee alemman tason päämäärä ja tavoite
Ylimmän tason Hoshin–suunnitelma on lähtötieto seuraavan tason suunnitelmalle. Ylimmän tason Hoshin–suunnitelman tehtävästä tulee seuraavan tason Hoshin–suunnitelman päämäärä ja tavoitteesta tulee mittari. Jos tavoitteena on jälleenmyyntiverkoston vahvis-taminen, tästä tulee päämäärä seuraavalle tasolle. Tämän suunnitelman laatii se osa organisaatiota, jonka tehtäviin jälleenmyyntiverkoston ylläpitäminen kuuluu.
Strateginen pallottelu vapauttaa luovuuden
Tässä vaiheessa kirjataan näkyville olemassa olevan jälleenmyyntiverkoston vahvuudet ja kehityskohteet. Myyntisosastolla voi olla sellaista tietoa jälleenmyyntiverkostosta, jonka mukaan Mäntsälä ja Ranua eivät olekaan parhaat mahdolliset sijaintipaikalle, minkä johdosta myyntiosasto päätyy ehdottamaan johdolle toisenlaista ratkaisua jälleenmyyntiverkoston vahvistamiseksi. Strategista pallottelua jatketaan tiimitasolle asti siten, että jokainen tiimi saa itselleen omaa tehtäväänsä vastaavat päämäärät ja tavoitteen ja laatii tältä pohjalta itselleen oman Hoshin–suunnitelman, johon kirjataan tiimin itse määrittelemät tehtävät ja mittarit, joilla tavoitteet saavutetaan. Tällä tavalla koko organisaatio laatii itselleen tavoitteet, jotka tukevat yrityksen päämäärän saavuttamista.
Tavoitteiden priorisointi –parempi pyy pivossa kuin kymmenen oksalla
Jokaisella on varmaankin kokemusta strategisen suunnittelun työpajoista, joissa aivoriihimenetelmällä aluksi ideoidaan suuri joukko erilaisia parannusehdotuksiaja tämän jälkeen työpajaohjaaja kokoaa ideat suuremmiksi kokonaisuuksiksi. Tulosten viimeistely ja koostaminen toimenpideohjelmaksi on tärkeä työvaihe, joka vaikuttaa merkittävästi työpajan avulla saatavaan hyötyyn. Hoshin suunnittelussa varmistutaan siitä, että toteutettavaksi hyväksytyt tehtävät muodostavat loogisen ja kattavankokonaisuuden, joka tukee parhaalla mahdollisella tavalla päämäärien saavuttamista.
Seuranta tarkoittaa myös tavoitteiden tarkistamista
Hoshin–suunnittelu ei ole kertatapahtuma, vaan jatkuva toimintamalli. Yrityksen strategia yleensä päivittyy kerran vuodessa, vaikka suuret linjat useimmiten säilyvätkin ennallaan. Strategian muutokset luonnollisesti huomioidaan Hoshin–suunnitelmissa välittömästi. Tämän lisäksi Hoshin–suunnitelmien toteutumista seurataan jatkuvasti. Kirjoittajan oma tapa on tarkistaa Hoshin suunnitelmat oman työtiimin kanssa noin kolmen kuukauden välein. Seurannan yhteydessä tavoitteiden saavuttamista voidaan tarkastella esimerkiksi liikennevalomallin avulla.
Hoshin–suunnittelu on tavoitteiden johtamista. Tämä tarkoittaa, että tavoitteita tarkennetaan jatkuvasti sen mukaan, miten ne on savutettu. Jos tavoite on saavutettu, pohditaan olisiko edullista asettaa uusi haastavampi tavoite. Jos tavoite on osoittautunut liian haastavaksi, etsitään tilanteeseen ratkaisua yhdessä tiimin kanssa.
Lähteet
Jokinen, T. (2004)Managing quality inside a high–technology project organization, dissertation. University of Oulu, Oulu. Saatavissa: http://urn.fi/urn:isbn:951427301X, luettu 27.3.2021.
Martela, F. & Jarenko, K. (2014) Sisäinen motivaatio; Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat. Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnanjulkaisu 3/2014, Eduskunta, Helsinki. Saatavissa: https://www.edus-kunta.fi/FI/naineduskuntatoimii/julkaisut/Documents/tuvj_3+2014.pdf, luettu 27.3.202
